Leidinggeven aan professionals? Niet Doen!

Jaren geleden mocht ik Mathieu Weggeman interviewen, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven. Hij verzorgde een lezing op het VGCt najaarscongres naar aanleiding van zijn onderzoek gericht  op het begrijpen en verklaren van innovatieprocessen in technologie- en kennisintensieve organisaties. Jaren later is zijn boodschap nog steeds actueel voor leidinggevenden en managers. Differentieer in je stijl van leidinggeven, vindt hij.  Want anders had je net zo goed in een koekjesfabriek kunnen werken.

In Nederland komen steeds meer kenniswerkers, ook in de zorg. Deze professionals staan veelal onder leiding van managers, die graag willen leidinggeven. Daarbij wordt gebruik gemaakt van regels, procedures en informatiesystemen om alles in de klauwen te houden. ‘Niet doen!,’ zegt Weggeman. ‘Als je op een succesvolle wijze leiding wilt geven aan professionals in de zorg, dan moet je waardering hebben voor hun vak en de uitvoering daarvan faciliteren.’

Bij veel organisaties weten managers echter te weinig van het vak om professionals te faciliteren. Weggeman: ‘Uit onzekerheid sturen die managers op planning en controle van werkprocessen. Kenniswerkers worden hierdoor lastiggevallen met een groot aantal formulieren en rapportschrijverij. Maar al die bureaucratische rompslomp kost tijd. Tijd die zij beter hadden kunnen besteden aan het uitvoeren van hun vak.’

Collectieve ambitie

Maar hoe moet het dan wel? Weggeman: ‘Managers kunnen beter sturen op collectieve ambitie. Hoe meer kenniswerkers zich kunnen vinden in de missie van het bedrijf of de organisatie, hoe productiever ze zijn. Investeren in het gezamenlijk ontwikkelen van deze collectieve ambitie loont. Hoe meer een kenniswerker zich persoonlijk betrokken voelt bij de mensen met wie hij de organisatie vormt en bij de hogere doelen die zij nastreven, hoe kleiner de kans dat hij de kantjes er vanaf loopt.’

Differentiëren

Elke werknemer is anders. ‘Je manier van leidinggeven moet je daarop aanpassen. Of je zegt: het werken in onze organisatie is als het werken in een koekjesfabriek, iedereen is inwisselbaar. Of je zegt: we werken met professionals. Zo heb je trainees, die nog veel moeten leren, high potentials, die innovatieve ideeën aanleveren, productietijgers, die goed zijn in de ‘gewone’ productie, en ga zo maar door. Al die mensen hebben een verschillende behandeling nodig.’

Differentiëren? Vinden leidinggevenden dat niet lastig? ‘Differentiëren kunnen mensen heel goed. Met de kinderen lukt het altijd aardig. Zo weten mensen precies te vertellen dat ze Marieke niet hoeven aan te sporen omdat ze uit zichzelf met haar huiswerk begint, terwijl ze Jan altijd achter de vodden moeten zitten.’ Weggeman vervolgt: ‘Leidinggevenden hebben last van een misplaatst gevoel van rechtvaardigheid. Niet iedereen werkt even hard. Mensen die harder werken, moet je extra belonen. Dat kan natuurlijk heel simpel met loon, maar er zijn tal van andere zaken te bedenken waarmee je medewerkers kunt belonen. Bijvoorbeeld een gunstig werkrooster, een nieuwe computer, uitzicht op omringende weilanden in plaats van een binnenplaats of meer mogelijkheden om thuis te werken.’

Change

Een individuele aanpak betekent wel een omslag in het denken. Is Nederland hier wel klaar voor? ‘In Nederland vinden we verschillen in macht en positie heel vervelend. Daarom noemen we onze minister president bijvoorbeeld Jan Peter, in plaats van excellentie. Differentiëren is daardoor voor ons misschien wel moeilijker dan in andere landen, als bijvoorbeeld Frankrijk, waar de machtsafstand groter is. Maar die omslag is niet onmogelijk. We moeten er gewoon mee beginnen!’ Binnen de GGZ kan er ook nog het nodige veranderen. Het belangrijkste is volgens Weggeman het aanstellen van deskundigen als leidinggevende. ‘Haal de MBA’s (Master of Business Administrator) uit het management en stel daarvoor in de plaats kenniswerkers aan!’

Gepubliceerd in het VGCt magazine – uitgave bij het Najaarscongres, 2010